GACS small ticket: ultima chiamata per il deleveraging sostenibile del settore creditizio

Salvo proroghe, siamo agli sgoccioli dell’utilizzo dello strumento delle GACS, che ha permesso alle banche in questi anni – con una accelerazione negli ultimi 9-12 mesi – di “scaricare” dai propri bilanci ingenti masse di crediti deteriorati.

Pur sperando in una virata tanto improvvisa quanto improbabile verso un prolungamento delle garanzie, credo sia intanto utile fare il possibile per mettere a frutto questi ultimi mesi di lavoro sul campo.

Abbiamo visto che in Italia le operazioni con GACS proseguono a ritmo sostenuto, seppur quasi esclusivamente per le banche sistemiche, e su portafogli di grandi dimensioni, con componente secured preponderante.

La necessità di raggiungere una certa massa critica in termini di GBV per avviare questo tipo di operazione scoraggia le banche medio piccole (LSI). Ma è davvero così? Non esattamente.

Operazioni come quella realizzata dal Gruppo Fire con BPER Banca a dicembre 2020 sono la prova che, alle giuste condizioni e con metodologie di valutazione adeguate, sia possibile gestire e valorizzare anche portafogli granulari di media dimensione. Il processo, che è stato gestito in modalità “dual track” (ovvero monitorando sempre costi/benefici di una normale cessione vs cessione con GACS), ha messo in mostra gli evidenti benefici dell’operazione GACS in termini di miglior prezzo di cessione anche su perimetri small tickets, con le posizioni più granulari percepite in modo molto positivo sia dalle Agenzie di Rating sia dagli investitori di Mezzanine & Junior tranches grazie a due principali condizioni abilitanti: track record e qualità del dato.

• Il track-record da parte di chi valuta i crediti, in termini di masse gestite, sulle asset class coinvolte. Nel caso delle GACS granulari, mi riferisco principalmente alla parte unsecured. Ciò rende infatti possibile la formulazione di curve storiche di recupero anche in area small ticket e l’impostazione di forecast e business plan attendibili anche per quella porzione di portafoglio che solitamente non viene valorizzata e a torto considerata “un accessorio” della porzione secured.
  L’elevata numerosità in termini di clienti finali (debitori) che dovrebbero essere oggetto di remediation pre-cessione ed eventuale riperiziamento ha spesso spinto ad escludere tali componenti di portafoglio dai perimetri GACS per questioni di costi, tempi e complessità operativa quando ad essere coinvolti sono servicers che non hanno esperienza/focus/track record su tali tipologie di portafogli, con rischio di maggiore stress nell’ambito del processo di rating.
  Ad oggi infatti gli small tickets, nei rari casi in cui vengono inclusi nel perimetro di cessione, sono quindi spesso, e direi purtroppo, oggetto di contratti di sub-delega in termini di special servicing dal momento che i servicer maggiormente attivi nelle GACS hanno maggiore specializzazione nella gestione dei tickets secured di importo maggiore.

• La qualità del dato. Disporre sia di un data tape completo ed aggiornato, di per sé migliore quanto più la cessione avviene a ridosso del passaggio a sofferenza, e di un unico referente per la gestione documentale, fanno la differenza, soprattutto relativamente ai beni collaterali relativi alle esposizioni secured.

Elemento determinante è sicuramente la politica di gestione del credito della banca, che va condivisa con il servicer o il partner. Un’attenzione che può sembrare ovvia ma che spesso viene trascurata nel momento della cessione quando la tendenza diventa quella di “salvare il salvabile” a discapito di posizioni che possono ancora essere valorizzate.

Mi auguro quindi che si possa comprendere appieno quanto la cessione di portafogli NPLs più granulari permetterebbe di liberare capacity in termini di gestione per le banche, riducendo in modo significativo il numero di debitori a sofferenza nel portafoglio, con team di gestione interni maggiormente focalizzati sulle posizioni di importo più rilevante o sui nuovi stock di crediti deteriorati/UTP/NPLs.

Resta poi la parte più ardua di una GACS: il rispetto del business plan. 

Recentemente alcuni articoli hanno riportato come le cose non stiano andando bene per quasi tutte le operazioni con GACS. Impatto Covid? Eccessiva concentrazione delle masse su un numero limitato di servicer non sempre dotati di tutte le specializzazioni? Errate valutazioni iniziali? A mio avviso, di tutto questo un po’, ma credo che l’attuale andamento non pregiudichi la bontà dello strumento in sé.

Se pensiamo alle GACS da un punto di vista di sistema, anche alla luce degli effetti della crisi economica legata alla pandemia su privati e PMI, la sua applicazione anche ai portafogli granulari è capace di generare valore e liberare risorse economiche preziosissime in questo momento storico. Una modalità di intervento pubblico alternativo che non si configura come aiuto di Stato, è a supporto dell’economia reale, non genera distorsioni di mercato, ma anzi fissa delle regole per una gestione più responsabile dei crediti garantiti.

Sono profondamento convinto che, se gestite correttamente, le GACS siano uno strumento molto efficace e che non spostino solo il problema dai bilanci delle banche alla remunerazione dei sottoscrittori delle notes.

In Fire stiamo spingendo molto su questo strumento, con la visione di poter mettere a disposizione la nostra lunga e consolidata esperienza nel credito al consumo affinché lo strumento delle GACS possa ancora usato per i mesi in cui rimarrà in vigore. Un recente report dell’Agenzia di Rating Scope, analizzando la cartolarizzazione Summer della quale Fire è special servicer, ha sottolineato che “il recupero lordo si sta rivelando significativamente più rapido delle attese di Scope al closing e del 216% sopra le proiezioni del business plan”.

Indipendentemente dal tipo di cedente, è chiaro che la gestione dei crediti con garanzia statale non possa essere improvvisata e che, oltre la competenza, serva la consapevolezza di una responsabilità verso la collettività.

Se dovessi fare un augurio al settore del credit management per il 2022, sarebbe quello di supportare attivamente le parti coinvolte nella finalizzazione delle GACS, elaborando business plan coerenti e realizzabili grazie ad una capacità predittiva e di analisi accurata dei dati; un primo step di onestà verso il sistema. Riuscire a riportare in circolo nel sistema risorse che sarebbero, altrimenti, bloccate deve a mio avviso essere l’apporto di tutti i player del settore all’economia reale ed alla ripartenza.